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影响客服中心管理执行力不足的六大因素
【来源】:互联网 【作者】:匿名 【时间】:2021-04-27 【阅读】:

      随着客服中心客服代表业务能力、自我绩效管理能力以及客服中心管理者的更加成熟,客服中心管理的执行问题最终如何能得到快速、有效解决?

      今天带大家一起探讨:影响客服中心管理执行力的6个纬度的关键因素。

      01

      客服管理者需敢于承担责任

      客服管理者是否敢于承担责任、勇于承担责任是推进客服中心制度化建设的前提。

      1、管理者应该有完成目标的决心

      要在较短的时间内(3--4个月)对一个运营了1--2年的大型客服中心项目来讲,任何接受其变革任务的管理者都必须有完成目标要求的决心;这不只是一个口头上的决心,这代表管理者将接受项目方方面面变革所带来的巨大压力,不仅仅是精神上,还有体力上的;项目变革给员工带来巨大的不确定性,这种不确定性伴随着员工对自己未知前途的恐惧,在原有文化的作用下,将会对变革者带来巨大的挑战;如果管理者没有完成目标的决心,一切都将等于零。

      2、管理者需要自律

      在客服中心变革过程中,制度建设和文化建设起着极其关键的作用,在不断的规范和引导员工的工作和行为;客服中心所有的制度,不仅是形成书面上的文档,还要是工作实践的规范,并且要落实在员工的心里,该条不仅对员工适用,对客服中心的任何管理者同样适用。个人认为很多呼叫中心的制度无法落实的一条原因是管理者的言行对制度尊严的藐视。

      02

      客服管理者需有制度推行保障

      有了明确的目标,管理者的决心和自律,那么通过什么载体来实现既定的目标呢?客服管理者一个人的力量是非常有限的,只有通过组织建设才能形成有效执行的管理平台。

      一个完善的客服中心组织体系,能够通过对关键业务流程的梳理和提炼,准确定位客服中心内部的核心职能,构建起完善的部门和职位体系,从而形成客服中心执行力所需要的内部环境和管理保障。但必须注意的是一定要在客服中心组织架构的调整上,确保客服中心的内部结构与关键业务流程相似;体现权威、责任、及绩效挑战的直接统一;确保客服中心内部沟通渠道简单而有效。

      03

      管理团队需制定可行工作计划

      有着规范制度和优秀文化的客服中心不是一朝一夕能够建成的,必须有一个系统、可行的工作计划来逐步实施和实现。

      详实的客服中心工作计划需要整个客服中心团队的一致性努力工作来实现,因此客服中心的团队建设非常重要,在制定客服中心的变革执行计划时,不仅要考虑整体层面,还必须将整个管理团队、甚至是一线员工纳入到计划的制定过程中,只要采取尊重、民主、以事实为基础的态度,就一定能够制定出可行的工作计划。

      与此同时还必须注重对整个计划的分解,将具体的目标分解到客服中心内部各个部门,形成具体的实施方案,确立执行的具体步骤,便于监控与考核;与此同时,必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整,要不断检讨客服中心整体及各部门的执行状况。在计划的执行过程中必须抓住了这几个关键点,以确保整个客服中心对计划的执行力度。

      在这里,需要特别强调客服中心计划执行过程中对管理人员的授权和信任问题,笔者曾经在几个项目执行变革计划时遇原有项目文化及部分员工的巨大阻力;如果没有上级领导和客户方领导给予的极大信任和授权,也就没有这几个项目的成功整改;同样,对于客服中心的其他管理人员,在计划的执行过程中客服管理者也需给予必要的信任和足够的授权。

      04

      客服中心需建立完善业务流程

      客服中心的业务流程是指围绕客服中心目标有序地进行的一系列活动以产生服务水准协议所规定的业绩目标的过程。对于客服中心来讲,这个结果可以既是一种有形产品,也可能是无形的服务,但主要为后者。在一个设计完整的流程中,每一个活动都是建立在前一个活动结果之上并对整体结果产生作用。管理流程要求连续性与可重复性,客服中心管理者和整个实施团队不仅需要关注各项业务流程的界定与开发,同时还要关注流程的控制、流程的监控、流程的审查及流程的改进。

      针对不同的业务流程,应有一整套的操作规范来配合,只有这样,流程才不是一个空架子,才能达到实际的效果。

      05

      客服中心信息沟通渠道的建设

      客服中心是劳动力密集型的行业,沟通与信息交流便成了一个对管理者来说非常关键的问题,只有这样,管理者才能及时发现问题、了解问题并迅速解决问题。对于客服中心来讲,信息沟通有其独特性,管理者要特别注意营造互动沟通的气氛和文化,小编建议参考如下:

      建立员工意见的反馈机制;

      建立日、周例会的机制;

      建立客服中心内部沟通机制(如员工智囊团、各部门内部周例会制度、客服管理者与员工的周沟通机制);

      及时的内部信息发布及规范系统;

      建立良好的信息共享系统及辅助制度;

      迅速、及时的报告制度(日报、突发事件报告、周报、月报、季报、年报等)。

      同时客服中心经理也应加强与上级的沟通,确保客服中心与企业内部其他部门之间的协作与信息沟通。信息流畅了,沟通及时了,理解加深了,客服中心也就会有一个崭新的开始,服务水准也就有了一个崭新的起点。

      06

      建立强有力的绩效管理系统

      客服中心绩效管理的最终目标就是保证客服中心和它的所有子系统(部门、团队、员工等)以一种优化的方式在一起工作,以确保获得优质客户服务水准的实现;在客服中心的绩效管理过程中,要特别关注对个人绩效管理和团队绩效管理的平衡。

      1、绩效管理和绩效考核

      绩效管理和绩效考核并不是等价的,绩效管理是客服中心经理和客户服务代表的对话过程,目的是为了帮助内部客户服务工作人员提高绩效管理能力,使客服中心内部员工的努力与客服中心整体的业绩目标任务相一致,同时促进服务人员和客服中心的同步发展。而绩效考核是对呼叫中心工作人员一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为客服中心内部甚至是公司内部相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

      2、客服中心绩效管理中的责任分配问题

      客服中心经理:赞助,支持,推动绩效管理向深入开展;品质保障部门:设计绩效管理实施方案,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施;直线主管(业务主管、业务领班):执行绩效管理方案(占一定的权重);对员工的绩效提高进行指导;对员工的绩效水平进行反馈; 客户服务代表:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效。

      客服中心绩效管理中的四种角色:

      客服中心经理:客服中心主任(经理)的角色贯穿于整个绩效管理的始终,推进、改善、提高都离不开其的关心。绩效管理不是品质保障部一个部门的工作,仅凭品质保障部的力量,不足以协调各个部门,不足以调动各个部门的积极性。

      客服中心直线主管:直线主管的主要职责是充分理解客户服务中心绩效管理方案,组织部门员工实践绩效管理,帮助员工提高,对员工绩效水平的提高富有责任。

      直线主管:应该认真执行公司颁布实施的绩效管理方案,用绩效管理的理念管理本部门的客服人员,学习其它客服先进的管理经验,取长补短。改进自己的管理方法和管理手段。以本部门员工绩效管理的有效性为目标,帮助员工制定绩效目标,就绩效目标达成过程工出现的问题时刻与员工保持沟通,帮助员工祛除工作当中的障碍,改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能;帮助员工成为自己的绩效管理专家。

      客服中心直线主管在绩效管理中需要扮演好如下的角色:下属服务人员的合作伙伴、辅导员、记录员、公证员及呼叫中心运营诊断专家。

      客户服务代表:客户服务代表是自己绩效管理的主人,绩效管理所最终要致力的是每个客户服务代表都成为自己的绩效管理专家,都知道如何为自己设定绩效目标,如何有效是实现自己的目标,并在目标实现的过程中提高自己自我绩效管理能力。

      3、加强对呼叫中心质量监控的绩效管理

      针对客户服务代表的呼叫监控是客户服务中心实现成功运营的关键所在;呼叫监控是一个具有高度综合性的完整过程,对于客户服务中心达到高水平的运营绩效是非常必要的。良好且成熟的监控理念贯穿于整个业务监控行为,可以使客户服务中心实现持续的、良好的服务效果,因此呼叫中心管理人员必须加强对质量监控人员的绩效管理。

      对质检人员的考核应该完全不同于针对班长、主管的考核,但考核应与质量监控人员的工作职责说明书及客服中心内部质量控制流程来进行,结合以往的经验,建议从以下方面进行考核:

      工作效率:能否按照既定的工作计划按质按量地完成监听任务;

      监听质量:对于监听中出现的失误、监听人员之间打分标准的偏差等进行考核;

      发现问题的及时性和准确性;

      相应报表制作、数据分析、预测准确性、提交及时性;

      相应的业务知识水平;

      违纪情况;

      整体呼叫中心的KPI达成情况;

      整体呼叫中心的客户满意度等。

      以上都可作为针对质量监控人员考核的项目,具体结合客服中心的实际情况赋予不同的权重即可;考核结果一定要与奖惩机制相结合。

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